如何和领导交流（精选6篇）

98e范文网时间：2025-03-31

如何和领导交流（精选6篇）

如何和领导交流篇1

　　一、需要上交的问题

　　客户经理在与客户接触过程中，会接触到一些关于银行经营方面的问题，客户经理有责任将这些问题反映给有关领导。

　　――自己不能解决的问题。自己权限范围之外的问题，一定不要向客轻易承诺。可以向客户说明情况，并承诺一定将这个问题向上级反映。

　　――关系全行经营策略的问题。有的问题可能暂涉及不到自己的工作范围，但对全行的经营有重大关系，一经发现要及时向上级领导反映。

　　――需要领导出面协调的问题。对称营销观点认为，在营销过程中，有一些问题是客户经理的能力和影响力之外的，必须由相当级别的领导出面才能解决，客户经理一定要及时请领导出面协调解决，以免贻误战机。

　　――重要的问题。对一些比较重要的、可能会给银行经营带来较大影响的问题，要及时反馈给领导，供领导决策。

　　――紧急的问题。有些问题不一定重要，但十分紧急。一定要及时反映，并提醒领导尽快解决。

　　――其他需要上交的问题。

　　二、向领导反映问题的技巧

　　――向领导反映问题之前，列出提纲。讲什么内容，从哪几个方面讲，先讲什么后讲什么，都要做到心中有数。听上去你的思维具有较强的逻辑性。

　　――反映的问题要属实，不可人云亦云。发现问题，要经过简单核实，证实确有其事，才可向领导反映。

　　――要善于对信息进行分析、过滤、总结、提炼。我们每天遇到的信息很多很多，但是并不是所有的信息都要向领导反映，要从中提炼出有价值的信息，向上级领导反映。

　　――反映客户的需求，但不要以客户的口气向领导说话。在了解客户的需求之后，要从客户的角度列出提纲，但一定不要用客户的口气去说，要站在帮助领导寻求解决问题的办法的角度上说话。

　　――汇报问题前，一定要有对该问题解决办法的思路。当领导征求你的意见时，才可以谈你对这个问题的想法。表示你已经思考过这个问题了。

　　――反映和汇报的问题要具体，多用数据说话。

如何和领导交流篇2

　　1.适当的时机——通常早晨刚上班的时间上司最繁忙，而快下班的时候又是他疲惫心烦的时候，显然都不是最好的沟通时机;建议在上午十点左右找机会与领导聊聊，因为这时上司可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，你适时地提出问题和建议，会比较容易引起他的重视和思考;无论什么时间，如果他心情不太好的话，奉劝你最好不要打扰他。

　　2.适当的地点——他的办公室当然是最好的谈工作的地点。但是如果他经过你的座位，突发奇想要就某个问题与你探讨;或者你们刚好同坐电梯，而他又表现出对你工作的兴趣时，也不失为沟通的好场所。当然，这要看你的反应和智慧了。

　　3.提供极具说服力的事实依据——推广一项新的提案或者提出改进现有工作制度、程序的建议，你一定要有足够的说服力，不能给上司留下一个头脑发热、主观臆断的印象;提案中不可或缺的是真实的数据和资讯。事实胜于雄辩，这个道理可以说明一切。

　　4.预测质疑，准备答案——对于你的建议和设想，上司可能会提出种种质疑，如果这时你吞吞吐吐自相矛盾，你的成功机率会大大减少;同时还会给上司留下你逻辑性差、思维不够缜密的印象;最好充分预想上司可能有的疑虑，并一一准备答案，这样你就可以胸有成竹地站在他面前了。

　　5.突出重点——先弄清楚上司最关心的问题，再想清楚自己最想解决的问题，交谈时一定要先说重点，因为上司的时间是你难以把握的，很可能下一分钟就有一个电话进来或者一件重要的事情打断你们的谈话，如果你还东拉西扯，可能这就是一次毫无意义的交谈。

　　6.切勿伤及他的自尊——上司毕竟是上司，无论你的建议多么完美，你也只是站在自己的角度考虑，而上司要统筹全局，他要协调和考虑的角度是你不曾涉及的。因此阐述完你的建议后应该给他留一段思考的时间，即使他犹疑或否定了你的建议，也不要出现伤及上司自尊的言行，这不单是对上司的尊重，也是你的涵养和素质的体现。

如何和领导交流篇3

　　评估上司：他或她是否不堪一击

　　你在决定将夺权计划付诸行动之前，必须确保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一击的讯号不一定是某个项目失败，而在于他或她在业务与IT之间的不幸联姻中成了被冷落的一方。猎头公司光辉国际(Korn/Ferry International)的经理人招聘专家Karen Rubenstrunk说：要是我面试的是一个刚刚被请退的CIO，我通常发现，他们没有时时注意与业务人员之间的关系，也不急于处理好这种关系。

　　如果一名经理与现实脱节，这往往归咎于对方变得自大起来。譬如说，CIO在位子上所呆的时间比过去更长，有更多的时间享受安逸。

　　Patricia Wallington曾在施乐公司当了十年的CIO，她学到了一些自我保护的经验。她说能够在这个职位上呆这么久，这归功于自己主张及推动变革，而不是阻碍变革。现在，作为一名经理人教练，她认为高级管理人员要是做不到这一点，就很容易被推下台去。他们把自己局限在某个固定的视野，他们觉得事情应当这么做，然后坚持这种做法，而不愿意随机应变。

　　评估自己是否为令人信服的顶替者

　　不管你有多么反对甚至讨厌上司，都要考虑清楚自己是否确实能做得比他更出色。如果你的上司与其上司或者业务同仁相脱节，很可能是因为在某些关键的项目上意见不一致。但你的上司也许是对的。

　　要是你的上司站在更高的位置来观察事情，也许他能看到你所看不到的方面。光辉国际公司的Rubenstrunk说，IT经理对公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他们的视野很有限。

　　不过，如果你对发生的事情私下得知80%，也许就能大致测出上司在哪个环节上出了岔子。据经理人培训公司Valuedance的总裁Susan Cramm介绍，如果你在努力往公司主管的位置爬，还要具备涉及各IT部门的广泛经验(具备涉及各业务部门的经验就更好了。)她说：曾经有个客户只从事过基础设施方面的工作，他却告诉我想顶替那们CIO.我对他说，这根本就不可能。

　　除了解IT和业务的方方面面之外，成为超级明星或者拥有出众的人格魅力也有助于你达成目标，因为这种魅力常常会把你推上公司主管的位置。据雷诺仕公司(Russell Reynolds)的经理人招聘专家Shawn Banerji声称，不断提高这种声誉的一条途径就是，争取获得各种奖励。他说：有时候，奖励名至实归，有时候却不是。不过奖励向公司的其他人表明你是有抱负的人。

　　展示你的领导才能

　　要是没有部下的绝对忠诚，拿破仑就不可能当不上法国皇帝，在IT界也是如此。为了得到你未来下属的支持，不要在上司背后说他的坏话，也不要许下你本人无法兑现的任何承诺。

　　如果你知道下属渴望看到他们的经理拥有领导才能，而他们的经理一直缺乏这种才能，那么就要展示你自己的领导才能。ZRG的Heller说：仅仅聆听可以让你学到很多东西。如果现任上司根本不踏出办公室半步，那么你应当下去走走。要是某个员工抱怨上司光说不做，你就要确保自己能够说到做到。雷诺仕公司的Banerji说，这样他们可能会开始想象：你来领导工作会是怎么样。

　　当上司休假或者出远门办公事而让你代班时，大好机会就来了，这时候你可以展示自己的领导才能。Heller建议，甚至可以让上司在外出时给你一个代理头衔――这是推销你领导能力的一个巧妙办法。

　　就在你带领未来部下挖掘战壕时，也要给其他将军留下深刻印象。如果你在负责一个关键项目，就应当抓住机会，在讨论你这个项目的预算或者执行委员会会议上发表看法。Heller说，如果你能表现出一名主管的风采，他们就不会怀疑你的领导能力，因为他们已经领教过了。

如何和领导交流篇4

　　在与领导交流时应该保持微笑，脸上挂着笑容会使人感到亲切，拥有一颗温暖的心灵也会温暖周围的人。

　　在听老板讲话和布置任务时要仔细认真的听讲，可以提出自己的见解，但前提是要专心致志，不要“身在曹营心在汉”

　　在交流的过程中，我们不要只会认同领导的意见和建议，在适当的时候要发表自己的观点，让领导认识到自己是一个有主见有头脑的人。

　　在于领导交流的时候，千万记住不要说同事的坏话，不要告状，打小报告，这样会让老板觉得你的动机不良，会怀疑你的人品。

　　在与领导交流的时候，要大胆的说出自己的想法，对公司的建议和意见，如果说话语有些“直”，有些过激，领导是个英明的决策者的话，他一定会虚心听取你的意见的。

如何和领导交流篇5

　　1让客户来说话

　　其实，每个企业的一把手只要信息化项目真的能够改善企业的管理，增加企业的利润，他们还是愿意投资的。问题是，如何让一把手切身体会到信息化项目在企业管理方面的优势呢?

　　职场专家建议：在劝说领导时，最喜欢利用的一招就是利用领导自己的朋友圈子，让他们做“说客”，来说动领导，他们一句话，比我们讲十句、百句都有用，特别是企业的客户。如我觉得企业按照现在的规模与发展状况，有必要上CRM项目时，我就会去打听，企业现在的客户，有哪几家上了CRM项目，并且使用的效果，我会找一家使用效果比较好的客户，让他们“现身说法”，谈谈他们使用CRM 的感受。如此，更容易让老总接受CRM 项目，比起自己大费口舌去讲CRM 的好处，作用要明显的多。

　　2让领导去实际企业参观、考察

　　如企业现在准备要上ERP项目，但是，领导一直迟疑不决，下不定决心。ERP项目毕竟不是小的投资，要花费企业近100万的资金，还不包括其他人力物力的支出。一方面，他们担心上了ERP项目后，能够给企业带来哪些收益，若有了ERP软件后，企业管理还是上不去的话，他们肯定会受到企业投资者的责骂;另一方面，他们还担心该跟哪个软件供应商合作，这个实施公司实力如何，这毕竟跟他们的专业知识没多大关系，他们无从判断。此时，我就会使出我的杀手剪，让软件公司列举一些成功的案例，并在他们的帮助下，随机抽取一家成功实施了ERP项目的企业，带老总去做实地考察。让他亲感受一下，ERP 在企业中是如何运作的，是如何帮助企业解开心解的。这显然比软件公司的天花乱坠的讲述效果要好的多。

　　不过，有一点要注意，在带老总去实地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，万一去考察的企业，ERP项目做的不是很好(有可能是企业原因或者软件公司的原因)，那就不要带老总去看了，除非你也不想上ERP项目。否则，就是搬起石头，砸自己的脚。

　　3项目立项时要有明确的目标

　　如企业要进行ERP项目时，要在项目规划书上，明确写明项目涉及到的范围与实施周期;最好能够详细的调研，列举需要通过ERP软件解决的问题;在立项的同时，也要写明ERP项目的风险，如业务流程重组的风险，等等。是好是坏，让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候，他们会受不了打击。那CIO的饭碗也就保不住了。

　　4多渠道让一把手知道信息化项目管理常识

　　其实，信息化项目管理，很多方面都是跟企业管理相通的，只要CIO一点拨，一把手就可以明了;现在的问题是，CIO太顾及老板的面子，不愿意出头去进行点拨，到项目遇到挫折或者失败时，双方都会后悔。如20/80原则，无论是在信息化项目还是在企业管理中，都可以用到。领导既然可以当企业的一把手，对这一管理的基本原则，也已经深入人心。做为CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有数，不会过度的去要求信息化软件去管理控制企业的所有业务，他们明白，如此做，是得不偿失的，就好象他们自己不用管理企业的所有工作一样。